Động lực nội tại và bài học về chú ngựa bên dòng sông

Vấn đề

Trước tiên tôi xin nhắn nhủ với bạn đọc rằng bài viết này chỉ là một quan điểm cá nhân về vấn đề quản lý nguồn lực. Quản lý là một nhiệm vụ phức tạp, do đó quá trình học hỏi không bao giờ là dừng lại. Dưới góc nhìn là một thành viên trong đội phát triển phần mềm, kết hợp với kinh nghiệm và cả kiến thức từ sách vở nên ngày hôm nay tôi xin mạn phép nêu ra suy nghĩ của mình về sự việc "coaching" của người quản lý.

Coach (huấn luyện)

Một ngày làm việc của một lập trình viên tương đối dễ đoán. Họ đến công ty, chấm công, báo cáo tình hình công việc hiện tại, tham gia các cuộc họp, viết mã và sữa lỗi... OT nếu cần thiết, còn không thì sau 6h, họ sẽ trở về nhà với những mối bận tâm khác trong cuộc sống.

Đi cùng với họ không thể không nhắc đến những người quản lý. Thông thường, quản lý có thể làm công việc như một lập trình viên và hơn nữa là họ cần đảm nhiệm thêm trọng trách quản lý một nhóm người nào đó, liên kết họ với nhau để cho ra kết quả mà ai cũng mong muốn.

Quản lý chưa bao giờ là dễ. Cần nhiều thời gian và công sức để vận hành một đội nhóm phối hợp với nhau một cách trơn tru. Vì con người mà, chúng ta rất khác biệt, tư duy độc đáo và cả lòng tự trọng. Khi hai người có tư duy chưa ăn khớp, quản lý là người hòa giải. Khi cần sự giúp đỡ ngoài tầm kiểm soát, quản lý cũng có mặt... Trơn tru thì không nói, chẳng may có xung đột nhóm, ít nhiều quản lý là người đau đầu giải quyết vấn đề này.


Trong công việc, mỗi nhóm thường sẽ có các mục tiêu phù hợp, ngắn hạn hoặc dài hạn. Lấy ví dụ, mục tiêu là phải phát hành bản cập nhật vào cuối tuần này, phải hoàn thành tính năng mới trước ngày 15 của tháng sau, phải tăng tỉ lệ người quay trở lại dùng ứng dụng... rất nhiều và rất nhiều. Mục tiêu mà "ai đó" đặt ra cũng chính là mục tiêu của cả đội cần phải hoàn thành mà ít ai lại đi thắc mắc là tại sao tôi phải làm cái đó. Hmm... cũng đúng mà, chúng ta được trả lương để hoàn thành mục tiêu của công ty.

Nhưng đôi khi kết quả không như kỳ vọng, mục tiêu cần mất nhiều thời gian hoàn thành hơn dự kiến, mục tiêu thất bại hoặc đơn giản là mục tiêu bị thay đổi... Khi nghe đến đây, hẳn là nhiều bạn đọc ít nhiều cũng gặp phải, hẳn là không ai vui vẻ cả bởi vì không hoàn thành mục tiêu đồng nghĩa với sự thất bại, đôi khi còn là cả danh dự và phải đối mặt với sự không hài lòng từ ban lãnh đạo.

Quản lý đã khó, kết nối các thành viên với nhau để hoàn thành mục tiêu còn khó hơn, nếu như ai cũng được "trả lương" để hoàn thành mục tiêu thì ai là người chịu trách nhiệm cho mục tiêu không hoàn thành? Một tháng trước, anh quản lý (gọi tắt là "anh") của tôi đã được cử đi học thêm một khóa chuyên sâu về quản lý, từ đó về "coach", đặt mục tiêu và tạo động lực làm việc cho mọi người, mong rằng mọi người có trách nhiệm, cùng nhau hoàn thành mục tiêu chung với tinh thần nhiệt huyết nhất. Quả là một tín hiệu đáng mừng!

[...]

"Coach" là một từ mà dịch ra tiếng Việt có nghĩa là người huấn luyện. Mục tiêu của coach là bất cứ ai học xong cũng có khả năng huấn luyện mình và cả người khác. Nó gần giống như là mỗi cá nhân có thể tư duy độc lập nhưng giao tiếp với nhau thông qua một ngôn ngữ chung để tăng năng suất làm việc. Và thứ ngôn ngữ chung đó cũng chính là nội dung trong các buổi anh lên lớp.

Nằm trong dự tính, ở cuộc họp gần đây nhất, anh đã bắt đầu áp dụng điều học được để củng cố cho kiến thức đã thu nạp bấy lâu nay. Buổi đầu tiên, hàng loạt các câu hỏi được đặt ra và cả quy trình xác định mục tiêu cũng nên được thay đổi. Bạn thử nghĩ xem thông thường ai là người đặt ra mục tiêu? Dĩ nhiên là các "sếp" rồi. Sếp ở đây được hiểu là những người trong ban lãnh đạo của công ty. Họ có quyền hạn và lèo lái con thuyền có rất nhiều người lênh đênh trên mặt nước. Trên đó, ai cũng cần ai, nếu lãnh đạo tốt, con thuyền sẽ đầy ắp cá, mọi người ấm no và ngược lại, nếu thành viên không ăn ý, thuyền vẫn có cá, nhưng số lượng thì mỗi người...được 1 con.

Mục tiêu trước buổi họp mà ban lãnh đạo đề xuất là "tăng trưởng doanh thu 30%" (thực tế mục tiêu được thay đổi vì lý do bảo mật thông tin), nhiệm vụ của cả đội là cần xác định mục tiêu đó có "đáng" để làm, bằng cách đặt ra rất nhiều câu hỏi để buộc tất cả phải suy nghĩ, tự đưa ra các câu trả lời để đi đến kết luận là có làm hay không. Các thành viên cần lần lượt nêu ra ý kiến của mình và nếu được cả nhóm đồng thuận, điều đó được ghi lại như bản cam kết, mà cam kết tức là trong khả năng làm được, mọi người cần có trách nhiệm với điều đó.

Theo lời anh, "coach" nhằm mục đích khơi dậy động lực làm việc của mọi người. Nếu mục tiêu từ cấp trên áp xuống, chúng ta chỉ biết làm, không được hỏi cũng chẳng được thắc mắc tại sao, từ đó khiến đây như là một mệnh lệnh và cần phải tuân theo. Ngược lại, khi tất cả thành viên đều tham gia vào quá trình phân tích mục tiêu, đưa ra những ý kiến hay thậm chí là "deal" con số mục tiêu mà mình cảm thấy là trong khả năng cho phép, từ đó giúp mọi người có trách nhiệm hơn với những gì đề xuất.

Tôi học được nhiều thứ sau buổi coach đầu tiên của anh, tôi cảm nhận được nhiệt huyết của một người quản lý như đã tìm ra mặt trời chân lý.

Động lực nội tại


Các khái niệm luôn cố gắng cô đọng mọi thứ đến mức trừu tượng và khó hiểu. Kể cũng đúng, vì chúng cần bao quát tất cả ý cần thiết để tạo nên khái niệm đó. Tương tự đối với động lực, mà theo tôi hiểu đơn giản đó là sự thôi thúc bản thân bằng cách nào đó phải hoàn thành mục tiêu của mình.

Lấy ví dụ, mục tiêu của tôi là giảm cân trong thời gian ngắn và cách mà tôi chọn là chạy bộ mỗi ngày, nhưng để duy trì được việc đó thì động lực to lớn nhất là "người yêu bảo phải giảm cân thì mới cho về nhà ra mắt bố mẹ".

Dễ thấy động lực càng lớn chúng ta càng tiến tới mục tiêu nhanh hơn. Quay trở lại trong công việc, động lực để làm việc của bạn là gì? Tôi cá là có rất nhiều câu trả lời, có thể kể đến như: tích lũy thêm kinh nghiệm, tạo ra sản phẩm có ích cho người sử dụng, mức lương cao hơn, chức vụ mới... Tất cả thể hiện khát khao của mỗi người, mà chưa chắc đã giống nhau.

Nhưng động lực không phải tự nhiên mà có và cũng không dễ gì để duy trì, nếu ai cũng dễ có được động lực thì tất cả công việc trên thế giới không còn chút khó khăn nào, làm gì còn những bài viết, sách báo, người diễn thuyết về vấn đề khơi dậy động lực trong con người!?

Tôi cảm nhận được sự vội vàng trong buổi coach của anh, mặc dù anh đã có buổi trình diễn rất hay nhưng lại hơi bất ngờ. Có thể câu hỏi trong đầu tôi và nhiều người khác là "Chúng ta đang làm cái gì đây?", "Tại sao lại phải nghe vấn đề này?", "Rồi chúng ta sẽ làm gì tiếp theo?", "Ai đó sẽ nói cho tôi biết kế hoạch tiếp theo là gì?", "Liệu quy trình làm việc hiện tại có thay đổi gì không?"... Tóm chung lại là chưa có một kế hoạch rõ ràng, phổ biến đến mọi người, để lại một sự khó hiểu và đôi khi làm người khác hoang mang. Với một số người, có khi họ còn không hiểu và cho rằng mình không liên quan để quan tâm đến những gì anh nói.

Để mà nói đây không phải là lần đầu tiên tôi được "coach", trước đó, tôi từng tham gia vào nhiều buổi "coach" với nội dung tương tự. Nhớ lại cảm xúc lần tham gia đầu tiên, tôi như được "giác ngộ" bởi những lời của người trình diễn. Nhưng chỉ sau vài tuần, mọi thứ đã trôi tuột vì không ai còn nhớ những gì được dạy nữa. Một phần vì chuẩn bị chưa tốt, một phần vì môi trường sau buổi "coach" đã không còn nữa, nó giống như là một buổi tiệc đã tàn và ai lại về nhà nấy.

Thứ hai là vấn đề tiềm lực con người, như đã nói động lực làm việc của mỗi người là khác nhau, chưa kể ngoài công việc ra họ còn có một cuộc sống tương đối phức tạp, không ai giống ai, cũng góp phần hình thành nên những tư duy độc đáo. Nếu như trong ngắn hạn, cố gắng thay đổi tư duy hoặc buộc họ phải thay đổi thì ít nhiều là quá sức nếu không muốn nói là áp đặt.

Cuối cùng, vẫn là bài toán quản lý. Tôi nghĩ rằng quản lý là một công việc đòi hỏi chỉ số EQ, tức là trí tuệ xúc cảm. Người quản lý cần thấu hiểu được thành viên trong nhóm để từ đó đưa ra đề xuất hay từ từ giúp họ thích nghi được với guồng quản lý mới của mình.

Chỉ có thể dẫn con ngựa đến dòng sông

Có một câu ngạn ngữ nổi tiếng mà tôi rất tâm đắc: "Chỉ có thể đưa con ngựa đến dòng sông, không thể bắt nó uống nước, nó chỉ uống khi khát". Hàm ý là không thể thay đổi được người khác (ví như suy nghĩ của họ) trừ khi mà họ muốn thay đổi.

Tôi chỉ nhận ra điều này gần đây trong khi vô tình đọc một cuốn sách. Trước đó, tôi là một người rất năng nổ trong việc tranh luận để buộc người khác phải tin hoặc làm theo những gì mình nói. Nếu được, đó là một cảm giác thỏa mãn của kẻ chiến thắng, nếu thua, tôi ngậm ngùi im lặng nhưng trong lòng lại đầy vẻ khó chịu, không vui, không phục... Đổi lại tôi được gì? Chẳng được gì cả. Khi thắng, liệu người khác có tin những lời tôi nói hay trong thân tâm họ đang có cái cảm giác y hệt như tôi lúc thua cuộc? Nói cách khác đó chỉ là tranh luận vô ích. Nhưng nếu chỉ cần nêu ra quan điểm sắc bén của mình, không cần biến nó thành trận chiến của người thắng - kẻ thua, vì đối phương có tiếp nhận điều đó hay không là điều mà chúng ta chẳng thể can thiệp vào được.

Khơi dậy động lực cũng như vậy, nghe người khác nói rất là hay nhưng để "phục" và làm theo lại hoàn toàn phụ thuộc vào mỗi cá nhân, họ có muốn thay đổi hay không. Bắt họ thay đổi ngay lập tức e là rất khó, dẫn đến nhiều hệ lụy. Thay vào đó có thể cần đến chiến lược "con ngựa bên dòng sông" một cách từ từ.

Tóm lại, đây là một ý tưởng cũng như cơ hội rất hay để tiến đến cách thức quản trị con người bằng mục tiêu, bằng cách khơi dậy động lực của tất cả thành viên trong đội. Hy vọng trong thời gian sắp tới sẽ sớm đạt được những tín hiệu tích cực đầu tiên. Vì tôi nghĩ rằng, ai đi làm cũng đều mong tìm thấy được động lực làm việc của chính mình.